Formation, KPI et audits pour intégrer les certifications dans les processus d’entreprise

Dans cet article, nous reproduisons l’intégralité de l’entretien avec Andrea Lugli, Directeur de la Production du Groupe de LATI, réalisé par l’hebdomadaire Operations Manager de Post Media SRL. Un regard approfondi sur les stratégies de LATI pour intégrer les certifications dans ses processus d’entreprise par le biais de la formation, des KPI et des audits internes.

Pour le directeur des opérations de l’entreprise varesine de thermoplastiques techniques, ce sont les trois clés pour intégrer au mieux les exigences d’une nouvelle certification dans les processus de l’entreprise. « Les contrôles ? Ils peuvent sembler constituer une difficulté supplémentaire à gérer, mais en réalité, ils ne ralentissent pas les flux : des audits fréquents nous permettent d’avoir une vision constante des opérations et d’intervenir rapidement pour les améliorer »

C’est vrai : pour une entreprise, décider d’obtenir une certification exige un engagement important sous différents aspects. Pourtant, cet objectif peut devenir un moteur d’amélioration de ses processus, se transformant en un levier d’efficacité, de qualité, de durabilité et, non des moindres, de standardisation. Andrea Lugli, directeur des opérations de LATI Industria Termoplastici, active dans la production de thermoplastiques techniques à usage d’ingénierie dans divers secteurs – de l’automobile au médical, de la production et transformation alimentaire à l’électroménager et bien d’autres – partage également cette vision. Dans son rôle, Lugli gère les domaines de la production et de la maintenance des deux sites de l’entreprise à Vedano Olona (VA). Entre acronymes, chiffres et audits, dans cet entretien, le directeur des opérations de LATI explique comment les certifications impactent son activité, les bénéfices qui peuvent en être tirés et les complexités qui doivent être abordées.

Lugli, commençons par là. Quelles sont les principales certifications que LATI a obtenues et quelles implications ont-elles dans la gestion des opérations ?

Tout d’abord, il y a l’ISO 9001 pour le système de management de la qualité, qui pour notre secteur peut presque être considérée comme une exigence de base pour être sur le marché. Nous avons également ajouté l’IATF 16949, nécessaire pour travailler dans le secteur automobile. Cette dernière est particulièrement exigeante, car elle nous oblige à garantir un niveau de service très élevé à nos clients : par exemple, nous devons les informer de chaque intervention industrielle que nous effectuons, comme un changement d’installation, et garantir que tout cela est réalisé selon des procédures spécifiques et documentables. De plus, LATI a été parmi les premières PME italiennes à être certifiée ISO 14001 pour le management environnemental et, en lien avec cela, je mentionne également l’ISO 50001, qui se réfère au système de management de l’énergie et que nous avons obtenue au début de cette année. Depuis quelques années maintenant, nous avons également l’ISO 45001 pour la sécurité, un autre sujet cher à l’entreprise : nous organisons des formations dédiées pour des rôles spécifiques et, grâce à la collaboration avec le département HSE, nous nous efforçons de concevoir des procédures qui nous permettent d’éviter les problèmes dans ce domaine. Sans nommer toutes les certifications produits liées aux différents secteurs auxquels nos produits sont destinés, je conclurai en disant qu’il y a quelques jours nous avons obtenu Operation Clean Sweep qui, pour une entreprise comme la nôtre qui produit des granulés, se réfère à la propreté des environnements de travail.

On pourrait dire que vous êtes constamment sous audit…
Oui, en effet ce n’est pas une exagération. Par exemple, l’IATF non seulement nous considère comme des « sujets spéciaux » de nos clients, mais nous oblige également à « auditer » nos fournisseurs à notre tour. Bien que les contrôles puissent sembler constituer une difficulté supplémentaire à gérer, en réalité, ils ne ralentissent pas les flux de production : des audits fréquents, s’ils sont gérés correctement, nous permettent d’avoir une vision constante des processus et d’intervenir rapidement pour les améliorer. Plutôt qu’un fardeau, ils représentent donc une opportunité. Certes, ils constituent également un défi, mais ils nous donnent aussi la possibilité de standardiser nos processus : travailler sur la répétabilité de ce que nous faisons nous permet de trouver des méthodes opératoires systématiques et, par conséquent, efficaces. Permettez-moi de faire un parallèle avec l’école : lorsqu’un enseignant évalue constamment, on est motivé à toujours être préparé et on n’aborde pas tout au dernier moment.

Comment vous assurez-vous alors que l’adaptation aux différentes exigences de certification ne ralentisse pas l’innovation, notamment dans les processus ?
Chez LATI, nous avons un Bureau Technique dédié à l’innovation technologique et à l’industrialisation des produits : nous collaborons étroitement avec eux (et avec le département informatique) pour garantir que chaque innovation d’installation ou numérique soit compatible avec les normes de qualité, environnementales et d’efficacité requises par les certifications. C’est pourquoi nos études d’ingénierie peuvent prendre un temps assez long : nous considérons qu’il est important que les innovations soient conçues sur mesure pour notre entreprise, « taillées sur mesure » pour nos processus. Par exemple, nous avons récemment mis en œuvre l’IoT (Internet des Objets) sur toutes nos installations avec un système de contrôle qui intègre le MES (Manufacturing Execution System) et notre système de gestion SAP. Cela nous permet de surveiller en temps réel des données allant de la logistique à la production et d’enregistrer toutes les informations utiles pour améliorer les processus. De cette manière, l’innovation non seulement ne ralentit pas mais s’intègre parfaitement aux besoins de standardisation requis par les certifications.

Lorsque vous décidez d’obtenir une nouvelle certification, qu’est-ce qui vous aide à l’intégrer au mieux dans vos processus ?
Il y a au moins trois clés. Tout d’abord, la préparation en amont des figures managériales et opérationnelles est fondamentale, à travers des phases de formation qui peuvent être prolongées. Ensuite, nous devons nous mesurer à travers des KPI très détaillés, sans lesquels il ne serait pas possible de s’améliorer : souvent, en effet, ceux qui nous auditent fournissent des normes de qualité plutôt génériques qui ne tiennent pas compte des spécificités de notre entreprise. C’est un peu comme un régime : si vous ne vous pesez pas régulièrement, vous ne savez pas si et quels progrès vous faites. Enfin, la troisième clé est constituée par les contrôles internes, desquels émergent toujours des domaines d’amélioration.

Peut-il arriver que les exigences de différentes certifications se chevauchent, créant peut-être des inefficacités ou alourdissant les processus ?
En réalité, nous pouvons dire que c’est l’inverse : les chevauchements peuvent jouer en notre faveur et, en effet, nous essayons autant que possible de trouver des synergies entre différentes certifications. Le cas le plus typique est, par exemple, celui des certifications ISO 9001 et ISO 14001, qui peuvent être facilement intégrées car elles suivent toutes deux une structure commune (la High-Level Structure) et utilisent donc les mêmes principes de base. De plus, il peut arriver que travailler pour obtenir une certification dans un domaine aide également dans un autre contexte : par exemple, identifier des méthodes opératoires bien définies, systématiques et standardisées favorise également l’adoption de pratiques et processus plus sûrs, réduisant les marges d’erreur pour les individus. Parfois, nous menons également des audits combinés, optimisant ainsi le temps et les ressources.

Quelles complexités rencontrez-vous dans la traduction des exigences et normes de certification en processus ?
La plus grande complexité est donnée par la gestion de ce qu’on appelle le « change management » des personnes, peut-être habituées depuis de nombreuses années à effectuer certaines tâches de certaines manières que les certifications demandent de modifier. Ce processus doit être accompagné d’une formation adéquate des employés et, assez fréquemment, également d’une démonstration du fait que les nouvelles méthodes opératoires les aident à travailler mieux, de manière plus sûre et dans des délais plus courts. Ce changement prend du temps, surtout lors de l’introduction de nouvelles technologies numériques ou de nouvelles installations. Chez LATI, depuis quelques années maintenant, nous avons également lancé un projet de Lean Manufacturing dans tous les domaines de l’entreprise précisément pour favoriser cette évolution : nous avons demandé à ceux qui vivent l’usine tous les jours, donc le personnel opérationnel et les chefs d’équipe, quelle était leur façon de travailler et de cette manière nous avons réussi à la rendre plus efficace et à créer des standards. Ces derniers ont favorisé la sécurité, nous ont rendus plus efficaces et ont réduit nos gaspillages en termes de ressources et de coûts. En parallèle, le projet de Lean Manufacturing a favorisé un changement de mentalité des personnes et en même temps les a motivées à se remettre en jeu pour être plus efficaces dans l’accomplissement de leurs tâches.