In questo articolo, riportiamo il testo integrale dell'intervista a Andrea Lugli, Group Manufacturing Director di LATI, realizzata dal settimanale Operations Manager di Post Media SRL. Un approfondimento sulle strategie di LATI per integrare le certificazioni nei suoi processi aziendali attraverso formazione, KPI e audit interni.
Per il direttore operations dell’azienda di Varese dei termoplastici tecnici sono queste le tre chiavi per integrare al meglio i requisiti di una nuova certificazione nei processi dell’azienda. “I controlli? Possono apparire un’ulteriore difficoltà da gestire, ma in realtà non rallentano i flussi: audit frequenti ci permettono di avere una visione costante sulle operations e di intervenire tempestivamente per migliorarle”
È vero: per un’azienda decidere di ottenere una certificazione richiede un impegno significativo sotto diversi punti divista. Eppure, questo obiettivo può diventare un traino per il miglioramento dei suoi processi, trasformandosi in un motore di efficienza, qualità, sostenibilità e, non da ultima, di standardizzazione. A pensarla così è anche Andrea Lugli, direttore operations di LATI Industria Termoplastici, attiva nella realizzazione di termoplastici tecnici per uso ingegneristico in diversi settori: dal automotive al medicale, dalla produzione e trasformazione di alimenti agli elettrodomestici e tanti altri ancora. Nel suo ruolo, Lugli gestisce le aree produttive e quelle di manutenzione dei due stabilimenti dell’impresa di Vedano Olona (VA). Tra sigle, numeri e audit, in questa intervista il direttore operations di LATI ci spiega in che modo le certificazioni impattano la sua attività, i benefici che è possibile ricavare e le complessità che vanno affrontate.
Lugli, partiamo proprio da qui. Quali sono le principali certificazioni che LATI ha ottenuto e che risvolti hanno nella gestione delle operations?
C’è anzitutto la ISO 9001, per il sistema della gestione della qualità, che per il nostro settore può essere quasi considerata un requisito base per stare sul mercato. A questa abbiamo affiancato anche la IATF 16949, necessaria per lavorare nel settore automotive. Quest’ultima è particolarmente sfidante, poiché ci richiede di assicurare un livello altissimo anche nel servizio ai nostri clienti: per esempio, dobbiamo informarli di ogni nostro intervento industriale, come può essere un cambio di impianto, e garantire loro che tutto ciò venga eseguito secondo procedure specifiche e documentabili. Inoltre, LATI è stata tra le prime piccole-medie imprese italiane a essere certificata ISO 14001 per la gestione ambientale e, connessa a questa, cito anche la ISO 50001, che fa riferimento al sistema di gestione dell’energia e che abbiamo ottenuto a inizio di quest’anno. Da qualche anno abbiamo anche la ISO 45001 per la sicurezza, un altro dei temi che sta a cuore all’azienda: organizziamo infatti corsi di formazione dedicati anche a mansioni specifiche e, grazie alla collaborazione con il reparto HSE, ci impegniamo a disegnare procedure che ci consentano di evitare problemi in questo ambito. Senza nominare tutte le certificazioni di prodotto legate ai diversi settori cui sono destinati i nostri prodotti, chiudo dicendo che pochi giorni fa abbiamo ottenuto la Operation Clean Sweep che, per un’azienda come la nostra che realizza granulati, fa riferimento alla pulizia degli ambienti di lavoro.
Verrebbe da dire che siete costantemente sotto audit…
Sì, in effetti non è un’esagerazione. Per esempio, la IATF non ci vede soltanto ‘osservati speciali’ dei nostri clienti, ma ci chiede a nostra volta di ‘auditare’ i nostri fornitori. Nonostante i controlli possano apparire un’ulteriore difficoltà da gestire, in realtà non rallentano i flussi produttivi: audit frequenti, se gestiti correttamente, ci permettono di avere una visione costante sui processi e di intervenire tempestivamente per migliorarli. Più che un appesantimento, quindi, sono un’opportunità. Certo, rappresentano anche una sfida, ma ci danno anche la possibilità di standardizzare i nostri processi: lavorare sulla ripetibilità di ciò che facciamo ci permette di trovare modi operativi sistematici e, dunque, anche efficienti. Mi permetto un parallelismo con la scuola: quando un professore interroga di continuo, si è motivati a essere sempre preparati e non si affronta tutto all’ultimo momento.
Come assicurate allora che l’adattamento ai diversi requisiti delle certificazioni non rallenti l’innovazione, specie di processo?
In LATI abbiamo un Ufficio Tecnico dedicato all’innovazione tecnologica e all’industrializzazione di prodotto: collaboriamo strettamente con loro (e con il reparto IT) per garantire che ogni innovazione impiantistica o digitale sia compatibile con gli standard qualitativi, ambientali e di efficienza richiesti dalle certificazioni. È per questo che inostri studi ingegneristici possono durare anche parecchio tempo: riteniamo importante che le innovazioni siano pensate per essere a misura della nostra azienda, ‘tailor-made’ sui nostri processi. Per esempio, di recente abbiamo implementato l’IoT (Internet of Things, ndr.) su tutti i nostri impianti con un sistema di controllo che integra il MES (Manufacturing Execution System, ndr.) e il nostro gestionale SAP. Questo ci permette di monitorare in tempo reale i dati che vanno dalla logistica fino alla produzione e di registrare tutte le informazioni utili a migliorare i processi. In questo modo, l’innovazione non solo non rallenta, ma si integra perfettamente anche con le necessità di standardizzazione richieste dalle certificazioni.
Nel momento in cui decidete di ottenere una nuova certificazione, cosa vi facilita a integrarla al meglio nei vostri processi?
Le chiavi sono almeno tre. Anzitutto è fondamentale la preparazione a monte sia delle figure più gestionali che di quelle più operative, tramite fasi formative che possono anche prolungate. Poi dobbiamo misurarci tramite KPI molto dettagliati, senza i quali non sarebbe possibile migliorarci: spesso, infatti, chi ci audita fornisce degli standard qualitativi piuttosto generici che non tengono conto delle specificità della nostra azienda. È un po’ come una dieta: se non ci si pesa regolarmente non si sa se e quali progressi si stanno facendo. Infine, la terza chiave sono i controlli interni, dai quali emergono sempre delle zone di miglioramento.
Può capitare che i requisiti di certificazioni diverse si sovrappongano, magari creando inefficienze o appesantendo i processi?
In realtà possiamo dire che sia il contrario: le sovrapposizioni possono andare a nostro favore e, anzi, cerchiamo il più possibile di trovare sinergie tra le diverse certificazioni. Il caso più tipico è, per esempio, quello delle certificazioni ISO 9001 e ISO 14001, che possono essere integrate facilmente in quanto entrambe seguono una struttura comune (la High-Level Structure) e perciò utilizzano gli stessi principi di base. Inoltre, può capitare che lavorare per ottenere una certificazione in un ambito aiuti anche in altro contesto: per esempio, individuare modalità operative ben definite, sistematiche e standardizzate favorisce anche l’adozione di pratiche e processi più sicuri, riducendo i margini di errore dei singoli. A volte svolgiamo anche degli audit combinati, così da ottimizzare tempi e risorse
Quali complessità incontra nel tradurre in processi i requisiti e gli standard delle certificazioni?
La complessità maggiore è data dalla gestione del cosiddetto ‘change management’ delle persone, magari abituate datanti anni a svolgere alcune mansioni in determinati modi che le certificazioni chiedono di modificare. Questo processo deve essere accompagnato da un’adeguata formazione dei dipendenti e, non di rado, anche da una dimostrazione del fatto che le nuove modalità operative li aiutano a lavorare meglio, in modo più sicuro e in tempi più snelli. Questo cambiamento richiede tempo, soprattutto quando si introducono nuove tecnologie digitali o nuovi impianti. In LATI da un paio di anni abbiamo avviato anche un progetto di Lean Manufacturing su tutte le aree aziendali proprio per favorire questa evoluzione: abbiamo chiesto a chi vive ogni giorno la fabbrica, dunque il personale operativo e i capiturno, qual era il loro modo di lavorare e in questo modo siamo riusciti a renderlo più efficiente e a creare degli standard. Questi ultimi hanno favorito la sicurezza, ci hanno resi più efficienti e hanno ridotto i nostri sprechi in termini di risorse e costi. In parallelo, il progetto di Lean Manufacturing ha favorito il cambio di mentalità delle persone e le ha al contempo motivate a rimettersi in gioco per essere più efficaci nello svolgimento delle loro mansioni.