Formación, KPI y auditorías para integrar las certificaciones en los procesos empresariales

En este artículo, reproducimos el texto completo de la entrevista con Andrea Lugli, director de fabricación del grupo de LATI, realizada por el semanario Operations Manager de Post Media SRL. Un análisis en profundidad de las estrategias de LATI para integrar las certificaciones en sus procesos empresariales mediante formación, KPI y auditorías internas.

Para el director de operaciones de la empresa de termoplásticos técnicos con sede en Varese, estas son las tres claves para integrar de la mejor manera los requisitos de una nueva certificación en los procesos de la empresa. «¿Los controles? Pueden parecer una dificultad adicional que gestionar, pero en realidad no ralentizan los flujos: las auditorías frecuentes nos permiten tener una visión constante de las operaciones e intervenir con prontitud para mejorarlas»

Es cierto: para una empresa, decidir obtener una certificación requiere un compromiso significativo desde diversas perspectivas. Sin embargo, este objetivo puede convertirse en un motor para mejorar sus procesos, transformándose en un impulsor de eficiencia, calidad, sostenibilidad y, no menos importante, estandarización. Andrea Lugli, director de operaciones de LATI Industria Termoplastici, activa en la producción de termoplásticos técnicos para uso en ingeniería en diversos sectores —desde la automoción hasta el sector médico, desde la producción y transformación de alimentos hasta los electrodomésticos y muchos otros— también piensa de esta manera. En su función, Lugli gestiona las áreas de producción y mantenimiento de las dos plantas de la empresa en Vedano Olona (VA). Entre acrónimos, cifras y auditorías, en esta entrevista, el director de operaciones de LATI explica cómo impactan las certificaciones en su actividad, los beneficios que se pueden obtener y las complejidades que es necesario abordar.

Lugli, empecemos precisamente por ahí. ¿Cuáles son las principales certificaciones que LATI ha obtenido y qué implicaciones tienen en la gestión de operaciones?

En primer lugar, está la ISO 9001 para el sistema de gestión de la calidad, que para nuestro sector puede considerarse casi un requisito básico para estar en el mercado. También hemos añadido la IATF 16949, necesaria para trabajar en el sector de la automoción. Esta última es particularmente exigente, ya que nos obliga a garantizar un nivel de servicio muy alto a nuestros clientes: por ejemplo, debemos informarles de cada intervención industrial que realizamos, como un cambio de planta, y garantizar que todo esto se lleva a cabo según procedimientos específicos y documentables. Además, LATI fue una de las primeras pequeñas y medianas empresas italianas en obtener la certificación ISO 14001 para la gestión ambiental y, relacionada con esta, menciono también la ISO 50001, que se refiere al sistema de gestión energética y que obtuvimos a principios de este año. Desde hace algunos años, también tenemos la ISO 45001 para la seguridad, otro tema importante para la empresa: organizamos cursos de formación dedicados a funciones específicas y, gracias a la colaboración con el departamento de HSE, nos esforzamos por diseñar procedimientos que nos permitan evitar problemas en esta área. Sin nombrar todas las certificaciones de producto relacionadas con los diversos sectores a los que se destinan nuestros productos, concluiré diciendo que hace unos días obtuvimos Operation Clean Sweep que, para una empresa como la nuestra que produce granulados, se refiere a la limpieza de los entornos de trabajo.

Se podría decir que están constantemente bajo auditoría…
Sí, efectivamente no es una exageración. Por ejemplo, la IATF no solo nos considera «sujetos especiales» de nuestros clientes, sino que también nos exige «auditar» a nuestros proveedores a su vez. Aunque los controles pueden parecer una dificultad adicional que gestionar, en realidad no ralentizan los flujos de producción: las auditorías frecuentes, si se gestionan correctamente, nos permiten tener una visión constante de los procesos e intervenir con prontitud para mejorarlos. Más que una carga, por tanto, son una oportunidad. Ciertamente, también representan un desafío, pero también nos dan la posibilidad de estandarizar nuestros procesos: trabajar en la repetibilidad de lo que hacemos nos permite encontrar métodos operativos sistemáticos y, por tanto, eficientes. Permítame establecer un paralelismo con la escuela: cuando un profesor evalúa constantemente, uno está motivado para estar siempre preparado y no aborda todo en el último momento.

¿Cómo garantizan entonces que la adaptación a los diversos requisitos de certificación no ralentice la innovación, especialmente en los procesos?
En LATI, tenemos una oficina técnica dedicada a la innovación tecnológica y la industrialización de productos: colaboramos estrechamente con ellos (y con el departamento de TI) para garantizar que cada innovación de planta o digital sea compatible con los estándares de calidad, ambientales y de eficiencia requeridos por las certificaciones. Por eso nuestros estudios de ingeniería pueden llevar bastante tiempo: consideramos importante que las innovaciones se diseñen a medida para nuestra empresa, «hechas a medida» para nuestros procesos. Por ejemplo, recientemente implementamos IoT (Internet de las cosas) en todas nuestras plantas con un sistema de control que integra el MES (sistema de ejecución de fabricación) y nuestro sistema de gestión SAP. Esto nos permite monitorizar en tiempo real datos que van desde la logística hasta la producción y registrar toda la información útil para mejorar los procesos. De esta manera, la innovación no solo no ralentiza, sino que se integra perfectamente con las necesidades de estandarización requeridas por las certificaciones.

Cuando deciden obtener una nueva certificación, ¿qué les ayuda a integrarla de la mejor manera en sus procesos?
Hay al menos tres claves. En primer lugar, la preparación previa de las figuras tanto directivas como operativas es fundamental, mediante fases de formación que pueden prolongarse. Luego necesitamos medirnos mediante KPI muy detallados, sin los cuales no sería posible mejorar: a menudo, de hecho, quienes nos auditan proporcionan estándares de calidad bastante genéricos que no tienen en cuenta las especificidades de nuestra empresa. Es un poco como una dieta: si no se pesa regularmente, no sabe si está progresando y qué progreso está haciendo. Finalmente, la tercera clave son los controles internos, de los que siempre surgen áreas de mejora.

¿Puede ocurrir que los requisitos de diferentes certificaciones se superpongan, quizás creando ineficiencias o sobrecargando los procesos?
En realidad, podemos decir que es lo contrario: las superposiciones pueden funcionar a nuestro favor y, de hecho, intentamos en la medida de lo posible encontrar sinergias entre diferentes certificaciones. El caso más típico es, por ejemplo, el de las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001, que pueden integrarse fácilmente ya que ambas siguen una estructura común (la estructura de alto nivel) y, por tanto, utilizan los mismos principios básicos. Además, puede ocurrir que trabajar para obtener una certificación en un área también ayude en otro contexto: por ejemplo, identificar métodos operativos bien definidos, sistemáticos y estandarizados también favorece la adopción de prácticas y procesos más seguros, reduciendo los márgenes de error para las personas. A veces también realizamos auditorías combinadas, optimizando así el tiempo y los recursos

¿Qué complejidades encuentran al traducir los requisitos y estándares de certificación en procesos?
La mayor complejidad viene dada por la gestión de la llamada «gestión del cambio» de las personas, quizás acostumbradas durante muchos años a realizar ciertas tareas de ciertas maneras que las certificaciones piden modificar. Este proceso debe ir acompañado de una formación adecuada de los empleados y, con frecuencia, también de una demostración del hecho de que los nuevos métodos operativos les ayudan a trabajar mejor, de manera más segura y en tiempos más eficientes. Este cambio lleva tiempo, especialmente cuando se introducen nuevas tecnologías digitales o nuevas plantas. En LATI, desde hace un par de años, también hemos lanzado un proyecto de Lean Manufacturing en todas las áreas de la empresa precisamente para favorecer esta evolución: preguntamos a quienes viven la fábrica cada día, por tanto al personal operativo y a los jefes de turno, cuál era su forma de trabajar y de esta manera conseguimos hacerla más eficiente y crear estándares. Estos últimos han favorecido la seguridad, nos han hecho más eficientes y han reducido nuestros desperdicios en términos de recursos y costes. En paralelo, el proyecto de Lean Manufacturing ha favorecido un cambio en la mentalidad de las personas y al mismo tiempo las ha motivado para volver a ponerse en juego para ser más eficaces en el desempeño de sus funciones.